ERP这个外来语对企业家来说，已经不再陌（mò）生，很少有人（rén）对ERP的作用提（tí）出异议，因为ERP已经在工业（yè）发达国家广泛运行并且取得很大（dà）的成功，是一个非常有用（yòng）的工具。但是，在我国，“ERP”的名声却不太好听，“实施ERP成功率低”致使目前决策上ERP的企业为（wéi）数不多。

通过（guò）对一些实施ERP的企业的考（kǎo）察，不成功的企业常常（cháng）存在以下共同现（xiàn）象。
         (1)人的（de）因素。企业广大员工普遍（biàn）缺乏对（duì）ERP实施的充（chōng）分认识。
         (2)ERP软件的选择（zé）问题。很多企业不能结（jié）合企业本（běn）身的特点选择适合自己的（de）ERP系统

         (3)数据不准确。不（bú）能根据企业所有数（shù）据得（dé）到有效的计（jì）划数据来指导企业的生产经营活动。
         (4)教育和培训不足。
       不难看出，以上（shàng）这些问题本质上（shàng）都是人的问题，但背后的原因（yīn）还是对ERP的原（yuán）理、实（shí）施及运行管理的方法缺少深刻的理解和认识。

ERP成功（gōng）实（shí）施关键因素分析
        针对ERP实（shí）施中存在的上述（shù）弊端，对ERP实（shí）施（shī）中的（de）几点关键（jiàn）因（yīn）素进行分（fèn）析。

客（kè）户（hù）的（de）定位
        中国电子信（xìn）息研（yán）究院新统计，我国ERP项目失（shī）败（bài）67％在于软件选（xuǎn）型（xíng）不当（dāng）。要（yào）明确企（qǐ）业需求和实施目标，用企业（yè）的需求来衡量所选择的系统。企业在选择ERP之前，提出自己明确具体（tǐ）的需求（qiú），找（zhǎo）准自己（jǐ）的定（dìng）位。对企业需（xū）求了（le）解和准确（què）定（dìng）义（yì）是系统选型的（de）出发点，能否（fǒu）满足企业需求是系统能否成（chéng）功（gōng）实施的关（guān）键要（yào）素（sù）。
企业管理现代化是现代（dài）管理思想、管理方法和手段的结合体（tǐ）。ERP这种反映现代管理思想的软件（jiàn）系统的实施，必然要求有相应的管理组织（zhī）和方（fāng）法与（yǔ）之相（xiàng）适应。因（yīn）此，ERP与业（yè）务（wù）流程重组的结合是必然趋（qū）势；而且企业（yè）应（yīng）用ERP系统（tǒng）只有（yǒu）在（zài）实施业务流程重组（zǔ）的基础上，才能获得（dé）佳应用效益。

实践证（zhèng）明的方（fāng）法
       由于（yú）ERP项目实施是一个涉及范围广、信息量大、时间长、过程复杂的（de）综合性系统工（gōng）程，因此需要一（yī）个强有力的项目管理团队（duì），这（zhè）个团队中重要（yào）的莫过于软件方（fāng）提供的实（shí）施项目组，其（qí）将在整个项目（mù）中（zhōng）引导整个项（xiàng）目（mù）的走向（xiàng）和进度，因此其（qí）所带来的项（xiàng）目管理方法就显（xiǎn）得相当重要，具（jù）体的表现为（wéi）项目过程的实施（shī）管控（kòng）、项目（mù）异常的沟（gōu）通机制（zhì）、实施方（fāng）法、实（shí）施范围（wéi）的确定（dìng）、便捷（jié）的问题处理机制（zhì）等等（děng）。

实（shí）施团队的经验（yàn）
       高（gāo）素质（zhì）的实（shí）施团队（duì）和建立（lì）完善的（de）系统运行（háng）内（nèi）部控制制度同样对（duì）ERP项目（mù）的实施至关重要。要保证一个ERP项目的（de）成功实（shí）施，实施团队（duì）要有丰（fēng）富的实（shí）施经验和雄厚的技术能力，且（qiě）需（xū）具备相关行业的（de）知识背景。这样才能深刻理解企业（yè）的真实（shí）需求（qiú），便于实（shí）施过程（chéng）中的灵活变通（tōng）。当然，扎实有效的培训是（shì）ERP项目成功（gōng）实施的前提（tí）和基础，培训工（gōng）作的好坏直接关系到项目贯彻与实（shí）施的质（zhì）量与（yǔ）效率，这对实施（shī）团队人员（yuán）的技术和沟通能力（lì）将（jiāng）是一个（gè）考验。

客户的保（bǎo）证

        强有（yǒu）力的组织保障是项（xiàng）目实施成功的（de）关键，由于ERP项目实施涉及（jí）的范围广（guǎng）、信息量大、时（shí）间（jiān）长（zhǎng）、项目实（shí）施起来纷（fēn）繁复杂，甚至涉及到企（qǐ）业（yè）内部（bù）管理模式的（de）改变，责、权、利的再分配，这就要求公司领（lǐng）导（dǎo）、实（shí）施（shī）队（duì）伍、基（jī）层（céng）管理人员都能（néng）给予充分的重视，并且能（néng）够自始至（zhì）终参（cān）与到项目的实（shí）施中来，首先要做（zuò）到“一把手”工程，企业及各部门（mén）“一（yī）把手”参与（yǔ）到项（xiàng）目中来，确保项目所需的各项资源能得到优的调配；其（qí）次，建立企（qǐ）业内部的项目管（guǎn）理团（tuán）队（duì），负责（zé）项目协调和进度考核工（gōng）作，并将ERP的（de）实施纳入部门考（kǎo）核计划，防止出现手（shǒu）工、ERP实施（shī）两张皮；再次，为保证ERP管理思想得到有（yǒu）效贯彻落实，企业主要领导应召集相关部门（mén）进行工作动员，做到统（tǒng）一思想，统（tǒng）一认识，实现企业全员参与；之后，基（jī）层（céng）管理人员应确（què）保准确、及时的搜（sōu）集到项目所需（xū）的基础数据、基础资料，为项目的成功实施提供准确及时的数据源。